Какие пять компонентов должна включать в себя ваша бизнес-стратегия
Если у компании нет долгосрочной бизнес-стратегии, она двигается на ощупь. Стратегия помогает расставить приоритеты, сэкономить ресурсы и реализовать видение. Сергей Семин, советник по стратегическому развитию ГК Angara, — о том, что она должна включать
Стратегия — это ответ топ-менеджеров на вопрос о том, как построить маршрут движения компании в будущее, то есть достичь поставленных целей и при этом реализовать миссию. Бизнес-стратегия представляет собой план управления компанией, то есть комплекс мер и подходов для:
· воплощения стратегического видения;
· гармонизации интересов стейкхолдеров;
· обеспечения конкурентного преимущества;
· адаптации к появлению новых конкурентов и меняющимся условиям среды.
Многопрофильные компании (занимаются несколькими видами деятельности) разрабатывают бизнесстратегии и корпоративную стратегию, направленную на то, чтобы добиться максимального синергетического эффекта от деятельности бизнес-единиц. У однопрофильных — корпоративная стратегия часто совпадает с бизнес-стратегией.
В состав бизнес-стратегии включают пять компонентов:
1. Стратегическое видение, миссия и ценности
Стратегическое видение определяет будущий образ компании. Оно охватывает технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, а также перспективные возможности компании.
Миссия отражает деятельность компании: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы ее технологические и деловые возможности. Миссия обеспечивает единое понимание смысла существования компании и привлекает к сотрудничеству тех, кто ее разделяет. Миссию необходимо формулировать на начальном этапе разработки стратегии — еще до постановки целей.
Миссия ничего не говорит о направлениях развитиях компании, ее целях или показателях, к которым она стремится. Миссия уникальна для каждой компании и содержит в себе информацию о том, что принципиально отличает ее от конкурентов. По сути, миссия заключает в себе смысл существования компании — то, зачем она нужна миру.
Формулировка миссии отвечает на три вопроса, важных для стейкхолдеров:
1. Кто клиенты компании?
2. Какую их потребность она удовлетворяет?
3. Как она это делает?
Примеры миссии:
· Миссия «Яндекса». Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни.
· Миссия Nike. Cоздавать инновации и дарить вдохновение всем атлетам мира. Если у тебя есть тело, ты атлет.
· Миссия ЛУКОЙЛа. Мы созданы, чтобы обратить энергию природных ресурсов во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост компании, благополучие ее работников и общества в целом.
Ценности — это ключевые принципы, на которых базируется бизнес компании. Ценности — фундамент корпоративной культуры. Их носителями выступают сотрудники компании. На основе ценностей строится взаимодействие между сотрудниками внутри компании и с внешним миром — клиентами, партнерами, органами власти и обществом.
Правильное определение ценностей позволяет компании решить две важные задачи:
1. Сформировать устойчивую репутацию на рынке. Выстроить взаимодействие с клиентами и привлечь тех из них, кто разделяет ее ценности, таким образом получив дополнительные драйверы для развития бизнеса.
2. Создать коллектив единомышленников, способных вдохновлять и поддерживать друг друга, вместе решать сложные задачи и достигать целей компании.
Примеры ценностей:
· открытость,
· доверие,
· ориентация на результат,
· экспертность,
· вовлеченность,
· инициативность,
· адаптивность.
2. Стратегические цели
Стратегические цели компании формулируют в горизонте стратегического планирования. Оптимальное количество целей — 10–15. Если целей меньше, высок риск упустить часть ключевых направлений деятельности, больше — размыть стратегически направленный фокус.
Для четкого и однозначного понимания целей при их формулировании используют принцип SMART, то есть каждая цель должна быть:
· Specific — конкретной;
· Measurable — измеримой;
· Achievable — достижимой;
· Relevant — согласованной;
· Timebound — определенной во времени.
Для построения системы стратегических целей используют методологию Balanced Scorecard (BSC, сбалансированная система показателей). BSC рассматривает цели и показатели компании в четырех проекциях, которые последовательно отвечают на вопросы, стоящие перед топ-менеджментом:
· Проекция «Финансы» — Какого финансового результата мы хотим добиться?
· Проекция «Клиенты и продукты» — Что мы должны сделать для клиентов, чтобы обеспечить этот финансовый результат?
· Проекция «Бизнес-процессы» — Как выстроить наши бизнес-процессы, чтобы это произошло?
· Проекция «Персонал» — Какими компетенциями мы должны для этого обладать?
Проекции и их вопросы каскадируются сверху вниз: цели и показатели каждой следующей проекции должны поддерживать достижение целей проекции, находящейся выше.
Цели и набор показателей по всем проекциям определяют, исходя из стратегического видения компании.
Подробнее про Balanced Scorecard читайте в статье «Как сбалансированная система показателей поможет компании достичь целей».
3. Витрина показателей
В витрине показателей отражают метрики, позволяющие оценить достижение стратегических целей компании. По каждому показателю должны быть указаны:
· наименование;
· размерность;
· методика расчета;
· фактическое значение за истекший отчетный период;
· плановые значения по каждому году стратегического горизонта.
Если статистических данных по значению какого-либо показателя пока не накоплено, но он значим для оценки стратегической цели, допустимо использовать в витрине индикативный показатель с указанием срока, когда будут зафиксированы его фактическое и плановые значения.
Полный текст статьи доступен на сайте РБК Pro.
